市场前线捷报频传，王斌团队凭借“精准抢滩”策略，成功收编了“华东药业”近三成的核心渠道，销售额节节攀升。然而，凯歌高奏的背后，隐忧已然浮现。
周明最先感到了压力。销售订单雪片般飞来，生产计划排得满满当当，但原材料供应、车间调度、质量控制各环节之间的摩擦日益增多。一次，为了优先满足一个大客户紧急订单，生产部门临时调整线路，导致另一批出口产品的包装环节出现疏漏，险些酿成质量事故。
王斌那边也有苦难言。营销方案需要财务、法务、生产多部门协同，但流程繁琐，审批缓慢，往往错过市场最佳时机。新接手的渠道商情况复杂，信用评估和风险管控跟不上业务扩张的速度，已经出现了两笔不小的坏账苗头。
李秀云的研发中心也未能幸免。各项目组争夺实验室资源、研发经费的情况时有发生，部门间的信息壁垒开始影响科研效率。
这些看似琐碎的问题，汇聚到张大山这里，让他清醒地认识到：上市和快速扩张，如同给一株小苗突然施了重肥，若根系和主干不够强壮，反而可能被催垮。管理，已经成为制约公司发展的最大瓶颈。
他没有责怪任何部门，而是召开了一次坦诚的“问题剖析会”。会上，他让各负责人畅所欲言，将协作中的痛点、堵点一一摆在桌面上。
“咱们以前是小舢板，靠喊话就能协调。现在成了大船，必须靠舵盘和罗盘。”张大山总结道，“以前那套靠人情、靠默契的管理方式，行不通了。必须建立现代企业制度，用流程和规则来管事。”
他做出了几项关键决策：
1. 引入ERp系统升级版： 在现有基础上，上线更强大的企业资源计划系统，将销售、生产、采购、库存、财务、人力资源全面打通，实现数据实时共享和流程自动化，减少人为干预和失误。
2. 推行事业部制改革： 根据产品线划分事业单元（如丹参事业部、金莲事业部、创新药事业部），赋予事业部负责人更大的经营自主权，同时明确其利润考核指标，激发内部活力。总部则专注于战略、财务、风控和资源共享平台建设。
3. 建立项目管理委员会： 由李秀云牵头，统筹研发资源的分配，依据项目的战略重要性、技术可行性和市场潜力进行评审和优先级排序，避免重复投入和资源内耗。
4. 强化风险与合规体系： 成立直接向董事会负责的风险管理部，建立覆盖全业务流程的风险识别、评估和应对机制，特别是加强客户信用管理和合同审核。
这些改革触及利益，改变习惯，推行之初遇到了不小的阻力。一些老员工不适应严格的系统流程，觉得束缚手脚；事业部制也让一些习惯了“大锅饭”的部门感到了压力。
张大山深知变革的艰难，他亲自抓推行，反复沟通，强调改革不是为了管死大家，而是为了让大家在更清晰的规则下，更高效地工作，获得更公平的回报。同时，公司投入大量资源进行培训，帮助员工适应新系统、新流程。
就在内部管理变革艰难推进时，梁致远巧妙地将公司市场拓展顺利、与“诺和”达成战略合作等利好消息，适时地向资本市场释放。配合着扎实的业绩增长，大山药业的股价稳步攀升，市值再创新高，为公司的内部改革赢得了宝贵的外部信心和空间。
张大山明白，管理升级是一场持久战，不可能一蹴而就。但唯有筑牢制度的根基，企业巨轮才能在市场的惊涛骇浪中行稳致远。他像一位耐心的工匠，开始精心打磨大山药业的内在引擎。