入选“新饮食文化工程”重点单位，如同一枚沉甸甸的勋章，挂在了“何记”的胸前，也系在了何晓的心头。这份来自国家层面的认可，带来的不仅是荣誉和潜在的资源倾斜，更是一种无形的压力和期待。它意味着，“何记”的一举一动，不再仅仅关乎企业自身的盈亏，更与行业风向、文化传承乃至国家形象的宏大叙事产生了微妙的关联。何晓深知，这顶“帽子”不好戴，戴上了，就必须展现出与这份荣誉相匹配的格局、担当和实绩。
外部，鲜花着锦，赞誉纷至沓来；内部，在短暂的振奋之后，何晓迅速将团队的工作重心，从“庆祝”转向了“践行”。他反复在高层会议上强调：“‘重点单位’不是终点，是起点，是责任状。我们要思考的是，‘何记’能为这个‘工程’贡献什么实实在在的价值，而不是这个‘名分’能给我们带来多少便利。”
他将“新饮食文化工程”的参与，深度融入“何记”既定的“根系深植”战略中，提出了“内外兼修，赋能行业”的参与原则。
对内，“刀刃向内”，苦练“可共享的内功”。
何晓要求各业务板块，以“行业标杆”和“可复制推广”为标准，重新梳理和提升自身的核心能力体系。
? 技艺传承模块化：指令“何记餐饮学院”牵头，联合老师傅团队，将“何记”核心菜品的制作工艺，进行系统性的分解、记录和标准化，形成一套兼具操作指导性和理论深度的“数字厨艺教材”。这套教材的目标，不仅是内部培训，更是为行业中中小企业培训厨师提供范本。
? 供应链标准开源：在确保商业机密的前提下，精选“何记”在食材源头管控、冷链物流、食品安全追溯等方面的部分非核心标准操作流程（Sop），整理成“餐饮供应链管理最佳实践白皮书”，计划向行业公开发布，助力整体产业链水平提升。
? 绿色运营工具箱：将“何记”在节能减排、废弃物处理、可持续包装等方面的成功经验和解决方案，打包成“绿色餐厅实施指南”，供同行参考。
对外，“开放赋能”，争当“暖心的链主”。
何晓摒弃了“大树底下不长草”的思维，定位“何记”为“餐饮产业生态的共建者”。
? 发起“中小餐企赋能计划”：利用“何记”的集中采购优势，为经过筛选的、诚信经营的中小餐饮品牌，提供优质优价的食材集采服务，降低其采购成本。开放“何记”的中央厨房闲置产能，为它们提供符合标准的预制菜代加工服务。
? 打造“餐饮人才共享平台”：基于“何记”的培训体系，联合职业院校，为行业输出经过系统培训的厨师和服务人才。并探索建立行业“柔性用工”机制，缓解餐饮业“招工难、用工贵”的痛点。
? 设立“饮食文化研究基金”：每年拨出专项经费，资助高校、研究机构的学者和民间美食家，进行中华饮食文化、区域菜系、烹饪科学等领域的学术研究，夯实行业发展的理论基础。
这一系列举措，扎实地推进着，虽然短期内看不到明显的经济效益，甚至需要投入不菲的资源，但其带来的行业口碑和品牌美誉度的提升，是任何广告都无法比拟的。 “何记”逐渐被视为一个有格局、有担当的行业领袖，而非一个冰冷的商业巨头。
然而，树欲静而风不止。 就在“何记”潜心践行其行业责任，试图营造一个更加健康、共生的产业生态时，一场源自最基础、也最敏感的“食材价格”领域的恶性竞争，如同地下涌动的暗火，骤然爆发，几乎将“何记”卷入一场猝不及防的“肉搏战”。
国内几家新兴的、以资本烧钱模式快速扩张的互联网餐饮平台，为了在短期内抢占市场份额，针对“何记”的核心菜品（如红烧肉、白切鸡等），发动了凶猛的“价格狙击”。他们利用其庞大的线上流量和资本补贴，以远低于成本的价格销售同类菜品，意图非常明确：通过“赔本赚吆喝”，打垮“何记”的门店客流，特别是对价格敏感的家庭客户和年轻客群。
一时间，“何记”多家门店的客流受到明显冲击，尤其是开在大型商圈、与这些平台门店比邻的位置，业绩下滑严重。区域经理们告急的电话纷至沓来，团队内部弥漫着焦虑情绪，要求总部要么跟进降价、要么加大营销补贴的呼声越来越高。
这是一场典型的“降维打击”，粗暴却有效。 如果“何记”应战，势必陷入亏损泥潭，损害品牌价值；如果不应战，则可能眼睁睁看着市场份额被蚕食。
压力再次聚焦到何晓身上。 他召集核心团队，连夜开会商讨对策。会议室里，充满了焦灼的气氛。
“何总，我们必须反击！他们这是破坏行业规则！”
“我们可以推出特价套餐，短期对冲一下！”
“是不是可以找投资方，我们也融一笔钱，打一场价格战？”
何晓沉默地听着，手指无意识地敲击着桌面。他理解团队的愤怒和急切，但直觉告诉他，跟随对手的节奏，陷入低水平的价格混战，是下下之策，最终没有赢家。他想起了父亲常说的话：“打仗要看准对方的七寸，不能他出拳你就跟着挥拳。” 这些平台的优势是资本和流量，劣势是产品根基浅、体验同质化。而“何记”的核心优势，恰恰在于其数十年积累的产品力、口碑和独特的线下体验。
一个清晰的反击策略，在何晓脑中迅速成型——避其锋芒，击其惰归；以正合，以奇胜。
他站起身，目光扫过众人，声音沉稳而有力：
“同志们，慌什么？他们打他们的价格战，我们打我们的价值战！”
“第一，坚守价格，价值说话。传令所有门店，‘何记’的核心菜品，一分不降！但要立刻行动起来，把我们的价值做到极致！后厨，给我把菜品品质再提升一个档次，分量足，火候到；前厅，服务要更贴心，环境要更舒适。我们要让顾客明白，多花的每一分钱，买的都是实实在在的品质、安全和体验！”
“第二，精准营销，攻心为上。欧阳，你立刻策划一组营销活动，主题就是‘一顿好饭，值得更好的价钱’。不直接攻击对手，而是通过短视频、美食博主体检、老客访谈等形式，生动展示我们食材的溯源故事、老师的匠心工艺、营养的健康搭配。我们要教育市场，什么是真正的好饭！”
“第三，推出‘价值锚定’产品。针对受影响最大的商圈店，快速推出几款高性价比的‘经典工作餐’和‘家庭分享套餐’，这些套餐不追求利润，甚至微利，目的是引流，让顾客有机会以较低门槛体验到‘何记’的品质，同时确保我们的核心正价菜品不受冲击。”
“第四，启动‘何记家宴’预订促销。强化我们宴请、聚餐的场景优势，提前锁定中高端客群。”
“第五，也是最重要的一点，联合行业协会，发声呼吁。我们要以‘重点单位’的身份，主动联络行业协会，发起关于‘反对恶性价格竞争、维护行业健康发展’的倡议，争取舆论支持，从道德和规则层面给对手施压。”
这套组合拳，既有坚守，又有灵活；既有正面防御，又有侧翼出击；既有商业手段，又有行业担当。 命令下达，整个“何记”机器高效运转起来。
效果并非立竿见影。最初几周，部分门店业绩依然承压。但何晓顶住压力，要求团队坚决执行。渐渐地，市场出现了分化：追求极致便宜、对品质要求不高的客户流向了平台；而注重健康、口味、体验和品牌认同感的顾客，在经过比较后，更加坚定地选择了“何记”。尤其是“价值锚定”套餐，成功吸引了大批新客尝鲜，其中相当比例转化为了正价菜品的回头客。
更重要的是，“何记”坚守品质、不参与恶性竞争的姿态，赢得了媒体、意见领袖和众多理性消费者的好评。“一顿好饭的价值”营销活动，引发了广泛的社会共鸣。相比之下，低价平台的菜品品质不稳定、服务体验差的负面评价开始增多。行业协会的发声，也让平台的烧钱行为承受了更大的舆论压力。
两个月后，战局悄然逆转。 资本补贴难以持续，平台方的低价策略后劲不足，客流开始回落。而“何记”凭借其坚实的品质基础和精准的价值营销，不仅稳住了基本盘，品牌美誉度和客户忠诚度反而进一步提升。这场看似凶险的“价格狙击战”，最终以“何记”的“价值坚守战”的胜利而告终。
经此一役，何晓更加坚信，“何记”的根基，在于其无法被简单复制的“价值创造”能力。 外部的风浪和挑战永远不会停止，但只要坚守初心，苦练内功，就能以不变应万变。
然而，就在“价格战”的硝烟刚刚散去，一个更深远、也更根本的挑战，已经随着时代的大潮，悄然涌至“何记”的脚下——数字时代原住民（Z世代）的崛起，正在从根本上重塑消费习惯和餐饮生态。 如何与这些“数字原住民”对话，赢得他们的心智，将决定“何记”能否真正穿越周期，实现基业长青。这已不是一场可以靠单一策略应对的战役，而是关乎企业基因能否与时俱进的一场深刻变革。
新的考卷，已然铺开。