郑硕深吸一口气，指节无意识地敲打着桌面。
他知道，单纯增加外包厂商数量只会让质量问题呈指数级增长——
如果没有一套系统、可复制的管理方法，凤凰玩具很可能倒在第一批的订单上。
“等等。”郑硕揉着发胀的太阳穴，突然想到了什么。
“AI，你的数据库里，有没有前世时间线里面关于七十年代质量管理体系的相关资料？
最好是适合现在这种低技术起点、但又能快速见效的方法。”他对着脑海中的灵魂AI问道。
「接收到宿主指令……正在载入上条时间线的商业资料库……正在检索七十年代质量管理体系的相关资料……」
「检索完成。在携带的数据库中发现丰田生产系统（tpS）、全面质量管理（tqm）等理论符合宿主要求。
但需要注意：这些方法都是基于高度纪律性和标准化水平所形成的理论方案，直接套用难度极大。」
「建议：根据当前工人认知水平和生产条件进行大幅简化后才可适用。」
“那你基于当前的情况，按照上面检索到的资料，帮我设计一套适合现在情况的质量控制流程。
要简单易懂，能让普通工人都掌握，最好一看就懂，一学就会。”
「接收到宿主指令……正在载入1974年香港制造业实际水平……正在载入丰田生产系统核心原则以及全面质量管理基础框架……正在生成……」
「生成完毕。建议推行以下三级质量控制流程：
1）来料检验标准：对外包厂送来的每批零部件，实行抽样检查，采用简化计数抽样表，规定合格质量水平（AqL）和拒收标准；
2）生产过程关键控制点：在组装线上设立五个关键质检岗，明确规定每个岗位需检查的尺寸、手感、配合度，并使用特制限规卡具进行快速判定；
3）成品抽样检验方案：每百箱抽取三箱，进行百分之百全项目检验，基于统计结果决定整批放行或退回。
所有流程均已根据凤凰·墨方的产品特性定制具体参数和工具设计，并配有可视化图示说明。」
郑硕眼睛一亮，立即叫来工业公司的负责人邓伯雄和玩具公司的研发主管韩朋宇。
三人摊开纸笔，根据灵魂AI提供的结构化框架，结合自家生产线的实际情况，逐条讨论、细化、本地化。
办公室里烟雾缭绕，算盘声和争论声此起彼伏，他们在郑硕的转述中，参考了灵魂AI提供的现代质量管理核心。
在诸如“全员参与”、“标准作业彻底化”以及“基于数据的事实管理”等理念下，将其转化为工人能听懂、能执行的具体动作：
1）实行“质量门”控制点制度：
在生产线上的注塑成型、尺寸初检、棱角打磨、中心块组装、手感测试这五个关键工序上设立“质量门”。
每个质量门配备简易检具（如通止规、塞规、手感测试仪），并由一名经过培训的“质量员”负责。
任何零件只有通过当前质量门的检查，才能流向下一个工序。
这里借鉴了tpS中“自工序完结”的思想，即每个工序都要确保交给下道工序的零部件是合格品。
2）推行“不良品红箱”与每日曝光会：
在每条产线末端放置红色箱子，任何员工发现不良品必须立即放入红箱，不得滞留在线边。
每天下班前15分钟，由生产组长、质检员和该线员工一起对红箱内的不良品进行简单分析，追溯问题源头。
并在看板上公示主要缺陷类型和数量，承诺改进措施，目的是让问题可视化，避免隐瞒和积累。
3）建立“质量积分卡”与员工激励挂钩：
为每个外包厂和内部生产班组建立“质量积分卡”，每月根据来料批合格率、生产线直通率、客户投诉率等关键指标进行评分和排名。
对排名前列的供应商和班组给予现金奖励或额外订单，对持续垫后者进行淘汰或重组，让质量表现直接与利益挂钩。
4）引入“简化版首件检验”制度：
要求每家外包厂在每班次开工时、设备调试后或换模后的首批零件，必须送交凤凰玩具的驻厂质检员进行“首件检验”。
检验通过后该批次才能正式投产，旨在将问题阻断在批量生产之前。
在郑硕引导下，韩朋宇和邓伯雄编写的《凤凰玩具外包质量管理办法》不再照搬整套刚刚编写出来的《凤凰工业生产管理方案》。
而是先选取其中几个核心且易操作的理念融入其中，例如：
1）执行“单件流”布局：
这是借鉴tpS中的“流”理念，核心中心块生产线拆除传统的长传送带，改用小型工作台，将设备布局改为U型，使一名工人可同时操作相邻的3-4台设备，缩短移动距离。
并且要求每个中心块完成后要立刻传递给下一位操作员，中间不设堆积位，目标是减少在制品库存，快速暴露流程瓶颈和问题。
2）设立“看板”系统拉式生产：
这是借鉴tpS的“拉”理念，在包装车间实行简易版本的“看板”系统，包装班根据每天的发货计划，向最终的组装班“领取”相应数量的成品。
组装班再根据被领走的数量，向上一道工序“领取”半成品，通过这种逆向的“拉动”。
改变以往各工序只顾自己生产、不顾后面工序需求的局面，逐步向“只生产后面工序所需”转变，减少过度生产造成的浪费。
3）制定“安灯”系统：
这是借鉴tpS的“自动化”理念，在试点产线的每个工位上方安装一盏信号灯（绿灯正常，红灯异常）。
任何员工发现无法立即解决的问题，如设备故障、来料不良、品质异常，都有权按下按钮点亮红灯。
红灯亮起时，班组长必须立即响应，现场协助解决问题。
如果问题短时间内无法解决，生产线可选择暂停，目的是赋予一线员工“叫停”的权利，确保问题不被放过。