联合公司的航船，看似平稳前行，但水面之下，暗流已然开始涌动。利益的重新分配、观念的碰撞、资源的争夺，如同隐藏的礁石，考验着“北匠”这艘刚刚适应新航道的小船。
第一块礁石：利润分配的争议。
联合公司运行一个季度后，首次进行利润汇总和初步分配。李杏枝严格按照章程，将“北匠”的利润单独核算，数据亮眼。然而，在公司管委会审议分配方案时，农机厂的刘厂长提出了异议。
“山河社长，‘北匠’的效益是好，这没得说。”刘厂长敲着桌子，“可公司成立后，我们农机厂可是把最好的仓库腾出来给公司做展示厅，还抽调了骨干参与公司管理，这成本怎么算？‘北士’用了公司的统一采购渠道，成本降低了，利润更高了，这部分‘超额利润’，是不是应该拿出来，支持一下公司整体发展，或者帮扶一下效益暂时落后的兄弟单位？”
这话听起来冠冕堂皇，实则暗藏机锋，是想让“北匠”为联合“买单”。砖瓦厂的王厂长也随声附和。
陈山河早有准备，他不慌不忙地让李杏枝出示了数据：“刘厂长，王厂长，联合采购确实降低了成本，但‘北匠’支付了相应的管理费。展示厅示公司资产，各厂社都有使用权。至于抽调人员，‘北匠’也派出了王老蔫参与采购部工作。‘北匠’的高利润，主要来源于我们的工艺水平、品牌溢价和市场认可度，是全体社员辛苦干出来的。按章程，独立核算，自负盈亏，利润归己，这是联合的基础。如果效益好反而要受罚，那谁还有积极性？”
他语气平和，但立场坚定，有理有据。公社派来的协调员也支持按章程办事。刘厂长见状，只好悻悻作罢，但不满的情绪已然种下。
第二块礁石：资源使用的摩擦。
公司统一采购的一批优质东北松木到货，按计划分配给各厂社。农机厂因一批紧急订单，需要临时加班，申请优先使用公司那台唯一的平板货车运输产品。而这天，恰逢“北匠”有一批紧急发往友谊商店的家具需要送货，也预定了车辆。调度上产生了冲突。
农机厂以“支农”、“紧急”为由，要求优先。石根据理力争：“友谊商店的订单是长期合作，信誉至关重要，延误会影响整个品牌！而且我们是按计划预定的车辆！”双方在调度室争执不下，差点误了发货时间。最后陈山河亲自协调，临时高价从外面雇了车，才解了燃眉之急。此事暴露了联合公司内部资源调配机制的不完善和“大厂”心态的滋生。
第三块礁石：品牌管理的分歧。
县里要举办一个工业成果展，要求联合公司统一布展。公司宣传部门设计展台方案时，为了突出“红旗”整体形象，将“北匠”的展品与其他厂社的产品混杂陈列，并使用统一的“红旗制造”标识，弱化了“北匠”品牌。
李杏枝审核方案时发现不妥，提出异议，要求突出“北匠”独立品牌和工艺特色。宣传部门负责人却认为：“要强调联合的整体性，不能各自为战。” 陈山河得知后，直接找到公司总经理（由公社副书记兼任），严肃指出：“‘北匠’的品牌价值是联合公司的重要资产，模糊品牌等于自毁长城。必须明确品牌归属，可以体现联合，但不能淹没特色。” 最终方案进行了调整，为“北匠”设置了独立展区，品牌标识醒目。
第四块礁石：人才流动的隐忧。
联合公司成立后，为提升管理水平，从县里请了老师来给各厂社骨干培训企业管理知识。“北匠”派了石根和李杏枝参加。培训结束后，公司管理层见石根能力突出，有意调他到公司生产部任职，协助管理各厂生产。这看似是重用，实则可能削弱“北匠”的核心管理力量。
陈山河敏锐地意识到风险。他一方面肯定石根的能力，支持其到更广阔的平台锻炼；另一方面，他与石根深入沟通，明确其人事关系和组织关系仍保留在“北匠”，此次调动是“挂职锻炼”，目的是将来更好地服务“北匠”的发展。同时，他加速培养赵小满，让其逐步接手石根的部分生产管理职责，做好人才梯队建设。
这些暗流与礁石，让陈山河和管委会成员清醒地认识到，联合并非田园诗，而是充满博弈的竞技场。每一次摩擦，都是一次考验，考验着“北匠”的定力、智慧和应对能力。
晚上，管委会再次开会。陈山河总结道：“同志们，风平浪静底下，暗礁不少。咱们不能掉以轻心。往后，要坚持几条：第一，守住章程底线，凡事按规矩办，不卑不亢；第二，账目要清晰，数据要过硬，用事实说话；第三，内部要更团结，把咱们的技艺、管理、品牌做得更强，这才是咱们最大的底气！只有自身硬，才能在联合中站稳脚跟，真正借力发展。”
逆袭的路上，联盟带来的不全是助力，也有牵制和消耗。识别暗流，避开礁石，在合作与独立之间找到精妙的平衡，是“北匠”在联合公司阶段必须修炼的内功。真正的航行技巧，不仅在于借风，更在于绕开旋涡，朝着既定目标，稳健前行。